商品力才是王道!好市多创造840亿年营收的圈粉祕诀大公开

2020 02/25 21:28
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在全台有13家分店、年营业额高达新台币840亿元的好市多,有什么样的「圈粉祕诀」?《哈佛商业评论》专访好市多亚太区总裁张嗣汉,他提出永远最低价、不满意包退货、提供独特购物经验等特色。至于数位转型,他倾向观察成

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  在全台有13家分店、年营业额高达新台币840亿元的好市多,有什么样的「圈粉祕诀」?《哈佛商业评论》专访好市多亚太区总裁张嗣汉,他提出永远最低价、不满意包退货、提供独特购物经验等特色。至于数位转型,他倾向观察成功范例再作调整。目前,强化「商品内容」仍是最重要的工作。

  若问哪家目前在台湾的公司,把本期《哈佛商业评论》的封面故事〈铁粉经济学〉落实得最好?来自美国的好市多(Costco),绝对是佼佼者。

  回想1997年时,好市多刚刚登陆台湾,一开始落脚高雄时,并不被看好。不仅很少台湾人听过好市多,它的经营模式更让本地消费者惊呆。还没买东西前,就得先缴1200元会员年费,成为「会员」后,才能进门买东西。当时市场普遍认为,以台湾消费者的习惯,好市多应该撑不久。

  由于好市多是以大盘商模式,用低价大包装,把商品卖给一般消费者,一开始的大包装文化,也吓坏了台湾各大供应商与消费者。

  「我们跟味全说,牛奶要3.6公升的大瓶装,他昏倒了,」当年从美国好市多总公司派来台湾展店的现任好市多亚太区总裁张嗣汉回忆,当时除了年费问题外,好市多的「大包装文化」也遭到批评,「最常听到的就是Costco不懂台湾消费者,」他说。

  没想到二十多年后,好市多的会员已达230万,等于每十个台湾人中,就有一个会员。

  惊人的是,过去二十多年来,好市多的年费续卡率均高达九成。即便三年多前把年费调高到1350元,每年续卡率仍一样高达九成,代表有一群死忠消费者。

  如今好市多在全台湾开了13家分店,预计今年底还要开第14家,年营业额高达新台币840亿元。

  虽然以分店数来说,仍远不及其他大卖场,但好市多的人均单次消费高达新台币3000元,却是其他卖场的三倍。每到假日,各分店周边道路总是大塞车,代表台湾消费者已经完全接受了这个营运模式了。

  至于张嗣汉自己,从当年在高雄跟员工一起搬货的台湾区总经理,已晋升为掌管56家分店的亚太区总裁,负责台湾、中国大陆、日本和韩国市场。今年张嗣汉的年纪也刚好56岁。

  其实张嗣汉出身台湾,四岁时移民美国,后来进入美国加州大学柏克莱分校就读,身高198公分的他爱打篮球,1985年回台打琼斯杯篮球赛,是他出国后第一次回台。之后又回美国就业,直到三十多岁被派到台湾开疆辟土,没想到从此留在台湾。

  张嗣汉小档案 

  出生:1964年

  学历:加州大学柏克莱分校国际经济系

  经历:4岁移民美国,21岁时返台加入中华队参与琼斯杯篮球赛,曾任宽达食品业务、Price Club经理、台湾好市多总经理,2015年升任好市多亚太区总裁,管理台湾、中国大陆、日本、韩国市场,目前共56间分店。

  在美国长大的他,刚回台湾时中文并不好,如今已可以用一口流利的中文,侃侃而谈。

  到底好市多圈粉的祕诀有哪几招?

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  商品毛利不能超过14%核心价值是东西好价格低

  圈粉祕诀1:永远最低价,品质又比别人好

  「Costco的核心是price authority(价格制霸),永远最低价,」张嗣汉指出,好市多的东西一定要比竞争对手便宜,但品质还要比人家好,这就是提供给会员的最重要「价值」。

  同样是大量进货的连锁大卖场,为什么好市多的商品,比其他大卖场更便宜?张嗣汉解释:「关键在于年费」。

  很多人以为,好市多是靠会员年费获利,其实不然。一般的零售业者,必须从销售商品来支付营运成本;但好市多用收取会员年费来支付营运成本,因此不需要从商品中取得太高的利润。

  全球统一规定,每样商品的毛利率不得超过14%,因此可以压低售价。

  那么,为什么消费者愿意付出一笔钱去购买一个会员资格?

  最大诱因就是购物时省下来的钱,超过会员费支出。这也是为什么台湾的消费者从一开始的抗拒,到现在缴得心甘情愿。

  不过,低价不代表品质上的妥协。以美国牛肉来说,在好市多可以用台湾最便宜的价格买到美国农业部认证的Prime(极佳级)或Choice(特选级)牛肉。

  张嗣汉强调,有些东西很好但是很贵,有些东西很便宜但品质粗劣,都不能称为有价值,好市多的商品需二者兼具。

  他进一步指出,好市多视消费者为「会员」(member)而不是「顾客」(customer)。「因为顾客不用先付钱,但会员是买了门票的,」消费者愿意付这个钱,对这个企业就会有更高的期待,因此物美价廉始终是好市多的核心价值。

  圈粉祕诀2:让顾客绝对满意,不满意都可以退款

  过去台湾的消费观念是「货物出门,概不退换」,但好市多绝大多数的商品都可以全额退款,成为这家企业的鲜明标记。

  「西瓜买回去,吃了一半,不甜,你也可以拿来退,」张嗣汉说,二十多年前他刚到台湾时,有人劝他退货制度不能随便导入,要小心,说台湾人很会动脑筋,会把这个制度搞死等等,但后来证明,台湾的退货率只占整体销售额的1.3%。

  这1.3%的金额虽然也是负担,但张嗣汉认为应该要「吞下去」,因为消费者会因此向亲朋好友赞扬好市多,这种口碑是花钱都买不到的行销价值。

  研究零售市场的专家指出,只要不喜欢就可以退货的制度让消费者很放心,看到喜欢或新奇的东西,就先买了再说,刺激了消费。

  好市多提供「双重保证」(Double Guarantee),除了商品外,会员卡在有效期限内,也可以取消,取回全额会员费。

  圈粉祕诀3:不断创造新奇感,提供消费者独特的购物体验

  除了日常民生用品、生鲜商品外,好市多经常创造惊奇,让消费者有「寻宝」的感觉。

  例如好市多内,不少瓶瓶罐罐旁,就设置柜位,销售售价100万以上的钻石珠宝黄金,最大特点是以进货价格定价,不随当日的牌价变动价格,因此有时还可以买到增值的价差。

  另外,好市多常有许多「独家商品」,像是135公分高的绒毛大熊玩偶、大型复活岛复刻版摩艾石像、真人版尺寸的吸血鬼造型人偶等等,让消费者逛店时有意外惊喜。

  至于民生用品如奶茶、草莓蛋糕也是许多会员的最爱,成了网路上许多社群热议的话题,创造极大网路声量。

  好市多商品的另一项特色是更换周期快,仅三个月,时间一到就下架。所以会员每隔一段时间去逛,都可以发现许多在其他大卖场看不到的特色商品,除了创造张嗣汉口中「treasure hunt」(寻宝)的感受外,也产生很多冲动性消费。

  对好市多营运模式十分熟悉的人士指出,商品三个月就下架是一种相当独特的经营手法,有些东西消费者觉得好吃好用,却再也买不到了,这本来可能是一种负面心理,但却培养了消费者喜欢了就快买的习惯。同时也让好市多可以快点再去挖掘新的品项。

  © 由 远见杂志 提供台湾好市多大事纪。哈佛商业评论提供台湾好市多大事纪。哈佛商业评论提供

  商品力才是王道

  品项精简、精选、自我开发

  不论是高品质、低价格,或是创造惊喜,重点都在于商品本身,好市多的商品力扮演极关键的角色。

  首先是品项精简。好市多的商品品项大约3500种,是其他大卖场的十分之一,看似少了很多,却带来三大好处。

  第一,减少成本支出,尤其是展售和库存的成本。因为品项少,所以可以将库存周期压缩在30天以内,提高资金周转效率,改善经营成本。

  第二,品项少可以将每一项商品的订购数量极大化,得到更好的议价空间。

  第三,减少消费者选品的困扰。举例来说,消费者去买日用品,一般大卖场可能提供了20种以上的品牌,容易造成决策障碍;但好市多一种商品可能只有三到五个品牌,甚至是单一品牌。

  其次是品项精选。因为品项少,所以好市多采购部门选品十分谨慎,没有太多踩雷的空间。大原则是不贩售无利可图的红海商品,例如国内大食品厂的热销泡面,或国内最大品牌的啤酒。「我们卖起来一定比人家贵,所以宁可不卖,」张嗣汉说。

  © 由 远见杂志 提供好市多亚洲展店状况。哈佛商业评论提供好市多亚洲展店状况。哈佛商业评论提供

  为了找到对的方向,好市多的采购人员经常参与国际商展,了解国外的热门商品,也会去看网路上部落客推荐出国必买的商品。另外,由于好市多是全球采购,各国的采购部门都会互相分享在地热门商品,尤其关注很受台湾消费者青睐的日本和韩国商品。

  再来则是开发本地特色商品,也就是在地化。经典案例是2017年推出,造成门市疯抢的义美厚奶茶。当时好市多采购部门观察到,饮料的客群分为二种人,一种人要求快速方便,会去便利商店买;另一种人讲究客制化,希望半糖少冰,就会去饮料店。那有没有中间的商品?

  于是,好市多和义美合作,希望打造出一个特殊风味的饮料。虽然调整口味的过程,让采购部门同仁喝奶茶喝到快吐了,不过后来还真的创造出这个「爆款」。

  订制专属规格也是商品力的一环。即使和竞争者提供相同的商品,好市多也会推出不同规格。例如三层厚的抽取式卫生纸,「上厕所最好用,」好市多采购人员笑着说,二层太薄、四层太厚,三层最恰当。这款卫生纸也是长期热销商品,网路上的评价是「购买前请三思」,因为买了之后就「再也回不去了」。

  高CP值自有品牌,也是关键。只在好市多店内贩售的自有品牌科克兰(Kirkland Signature),其实是全世界营业额最高的单一品牌,2018年的营业额为390亿美元,超越可口可乐、百威啤酒、雀巢咖啡等国际品牌,占好市多全球营业额的四分之一,品牌价值更高达750亿美元,比全球知名的彩妆品牌雅诗兰黛(Estée Lauder)还高出150亿美元。

  张嗣汉指出,科克兰的产品有二项基本标准,第一是品质要与国际品牌相同,甚至超越;第二则是售价至少比同类产品低20%。

  像柯克兰的三层抽取式卫生纸、营养食品、洗衣精、生鲜肉品和服饰,都很受欢迎。

  除了以商品力创造差异化,好市多的卖场经营也有独到之处,尤其是商品陈列位置。

  卖场规划是让消费者一进来先看到电视、电器、珠宝这类的高单价商品,虽然不是必需品,但很容易挑起购买欲。至于必需品像是生鲜食品、卫生纸、鸡蛋、牛奶之类,一定得走到后面才拿得到,「如果先让你买一大堆菜、生鲜、面包,可能不到2000块,但推车已满了,你还会买电视吗?」张嗣汉指出,好市多每个商品的摆放,都要考量很久。

  © 由 远见杂志 提供好市多的成功之道。哈佛商业评论提供好市多的成功之道。哈佛商业评论提供

  圈粉仍用最传统方式

  数位化和资料分析尚在起步阶段

  虽然好市多有这么多的特色,比较令人意外的是,他们在数位化的领域还相当原始。

  在数据分析成为新显学的此刻,一般人听到好市多台湾会员数超过230万,马上想到的是消费者资料非常多,应该可以做大数据分析,帮助营运与行销。

  没想到张嗣汉对此问题的回答是:「我们很传统,几乎不做会员数据分析,只关心商品销售分析。」

  虽然有大量的会员资料,知道每个人买了哪些东西、在什么时候买、消费频率和金额等等,但好市多并不使用这些资料做销售分析;也不做顾客满意度调查。

  张嗣汉强调,好市多的文化就是商品决定一切,所以只分析商品而不分析人。关心的是,什么商品卖得好?什么时候卖得好?卖得不好是因为价格太贵吗?品质不好吗?位置放得不对?还是季节不对?

  当近几年零售产业全力跨入电商的时候,好市多线上购物的营业额却不到5%。因为好市多的会员进到卖场,本来想买三样东西,最后却经常买了10几样回家,这才是他们创造获利的重要方式。

  但线上购物强调功能性,有需要才买,无法创造更多的消费。因此,目前好市多卖场内的商品,有70%在线上买不到,希望会员还是去卖场「寻宝」。

  张嗣汉表示,好市多希望先把成本投注在他们长期经营的独特模式,至于数位转型,比较倾向先看别人怎么做,有了成功范例再去学习调整,「商品内容」还是现阶段最重要的工作。

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